难以置信铁腕(铁腕的意思)

来源：《铁腕执行力(企者如何度过动荡时期原书第2版)》，机械工业出版社授权发布作者：阿米尔·哈特曼，克雷格·

 

来源：《铁腕执行力(企者如何度过动荡时期原书第2版)》，机械工业出版社授权发布作者：阿米尔·哈特曼，克雷格·莱格兰德著一、铁腕执行力概述“铁腕执行力”一词关乎企业领导者为了突破业绩墙或度过艰难时期（或动荡时期）而采用的方法及战略。

1996年，我们在为惠普工作时首次提出了该术语撞上业绩墙持续高水平增长一段时间后，企业若陷入两年或两年以上的零增长或增长放缓，我们便可称其撞上业绩墙，即“急刹车”撞上业绩墙的企业，业绩表现平平，而它们撞上业绩墙的原因可能各不相同，例如经济下行、产品缺乏新意、前期增长过快、错失市场机会或者执行不力（这种情况最为常见）等。

这种“急刹车”往往给人“突如其来”的感觉，大多数企业领导者都没能提早察觉—而且在撞上业绩墙之前，企业的业绩表现往往十分强劲对处于困境的企业（及企业领导者）而言，存在一种继续前进的方法：去研究已经摆脱困境的企业领导者。

度过了艰难时期（或动荡时期）的企业领导者有着某些共同的行为模式，且都展现了“铁腕执行力”2000年，目睹了企业在“新经济”的崩塌及随之而来的经济衰退中挣扎，我们对揭示那些摆脱困境的企业领导者所共有的特质产生了兴趣。

—以此为重点，后来我们进行了一项为期三年的研究该研究最终明确指出，作为一个内涵丰富且非常重要的概念，“铁腕执行力”能够在指导企业领导者应对艰难时期（或动荡时期）及不可避免会出现的业绩不确定性方面发挥良好的作用。

该研究调查了那些曾遭遇挫败的企业，目的是揭示它们采用了什么样的做法来使自身突破业绩墙并渡过难关我们的方法是通过翻阅问卷调查记录、企业文件、研究报告、公开的财务数据（上市企业年报），以及尽可能地与关键的企业领导者会谈，来研究不同的行业及企业（无论大小）。

我们曾担任其中一些企业的顾问，这使得我们能够以这些企业为案例来进行研究我们了解到的情况是，拥有铁腕执行力的企业领导者会花时间并利用机会来研究问题，然后针对问题采取行动在艰难时期（或动荡时期），企业领导者不必急于做出决定。

恰好相反，他们应有预先确定好的战略性运营方法，这些方法能使他们尽早发现问题并谨慎应对，能方便他们举整个企业之力来突破业绩墙事实上，突破了业绩墙的企业领导者在解决问题时往往以事实为基础、以团队为导向并注重分析。

本文也将铁腕执行力战略分为“领导力”“关键能力”和“治理方式”三个类别来阐述—它们已成为每位高管例行工作的重要组成部分一、领导力领导力战略针对的是推动战略校准的具体行动（从战略规划到战略实施），其在一定程度上明确了解决企业业绩逆转问题的企业领导者所需具备的特质。

领导力战略的重点在于战略制定对于这一类别的战略，需要回答的关键问题如下所示对你们公司而言，什么是很重要的？你们公司如何从根本上创造价值？你们公司的“战略回报”是什么？你们公司在业绩驱动型计划和成长驱动型计划之间取得了有效平衡吗？。

你们公司明确重点了吗？你们公司在内部就重点进行了有效沟通吗？与以前企业领导者每三年做一次这样的问答（制定长期规划时需要做此工作）不同，最近十年中出现的情况是，铁腕领导者在工作中不断运用与上述问题相关的概念

—最优秀的企业在不断经历变革制定了必要的战略，就意味着企业领导者为实际的战略校准流程做好了准备不过，他们还必须具备一些关键能力，而这些能力事关战略校准的本质二、关键能力关键能力战略事关高管为了使企业在当今市场的结构性变化中生存下来而必须将之融入企业。

DNA中的具体措施关键能力战略十分注重行动与十多年前的情况一样，这些关键能力涉及生产力管理、人才管理和企业重点交易（合并、收购和资产剥离）不过，现在出现了两项新的关键能力：客户成功管理和所谓的企业“云化

”凭借这些关键能力，企业领导者才能带领自己的企业超越竞争对手，并清除当前的业绩障碍对于这一类别的战略，需要回答的关键问题如下所示成本和生产力优化融入你们公司的DNA了吗？你们公司在发现并淘汰不合格的员工方面做得怎么样？。

你们公司应该保留哪些职能，又应该放弃哪些职能？你们公司的客户从你们的产品或解决方案中获得了哪些可衡量的价值？“云”和大数据是如何改变你们公司向客户提供价值的方式的？三、治理方式治理方式战略往往详细说明了

“游戏规则”，它们可处理诸如决策方式以及企业领导者要求其团队遵守行为准则等方面的问题企业领导者需要在治理框架下实施治理方式战略，并将问责制、业绩管理体系及行为准则作为主要参考因素来决定如何推动战略校准流程。

对于这一类别的战略，需要回答的关键问题如下所示你们公司是否制定了严格的流程来分配资源和资金？你们公司是否使用了恰当的业绩指标，这些指标能否恰当地衡量对象？你们公司制定了严格的业绩管理流程吗？大数据和企业。

“云化”的相关事宜列入你们公司的董事会议程了吗？你们公司的董事会成员是否与客户定期会面以了解你们公司向客户提供的价值？本文将通过案例研究来说明特定的铁腕执行力战略这些研究显示了相关企业是如何运用一种或多种应对战略的。

我们相信，在努力度过艰难时期（或动荡时期）并突破业绩墙的过程中，你们公司可以通过本书提及的种种战略而受益在本文的最后，我们提供了索引那些希望了解应从何处着手改善自身铁腕执行力的企业领导者可将该索引作为“

路标”二、企业变革的行为准则：班菲尔德宠物医院最近的经济动荡提醒我们，对当今的绝大多数企业而言，变革依然是唯一永恒的主题我们所处的商业环境要求我们用创造性的领导方式和全新的经营理念来引导企业进行深层次的组织与文化变革，从而推动企业的长期增长。

在这方面，班菲尔德宠物医院堪称典范—这家美国最大的私营宠物医院在美国和墨西哥等地有850多家诊所门店班菲尔德宠物医院成立于1955年，它从俄勒冈州波特兰市的一家小诊所发展成了现在的宠物诊疗市场的领导者，这缘于它在传统上主要由。

“夫妻店”式的宠物诊所构成的行业中追求了不同的商业模式这家医院坚持自己的愿景，在面对会阻碍大多数企业发展的文化和结构惯性时，仍能有条不紊地追求经营效率分析报告表明，该医院的市值高达10亿美元在班菲尔德宠物医院成立之初，其经营者几乎没有想到要去经营一家全国性连锁宠物医院。

—这家宠物医院的创始人沃伦·韦格特（Warren Wegert）致力于在俄勒冈州波特兰市东北部打造一家完美的小型宠物诊所韦格特的诊所以附近的班菲尔德高速公路命名，吸引了当地一批宠物的主人成为忠实客户，这些客户每年能为该诊所带来约。

200万美元的收入1987年，韦格特将他的诊所卖给了企业家斯科特·坎贝尔（Scott Campbell）1994年，坎贝尔与宠物连锁店PetSmart合作，并在对方店里开设了名为VetSmart的诊所1999

年，班菲尔德宠物医院收购了PetSmart余下的诊所，使自己的连锁规模得以进一步扩大2007年，坎贝尔向PetSmart和玛氏公司（Mars）出售了班菲尔德宠物医院的增发股份（作为一家全球领先的食品生产商，玛氏公司为人所熟知，但它还是全球最大的宠物食品生产商。

）在这笔交易完成后，班菲尔德宠物医院的管理权被移交给了新任首席执行官约翰·佩恩（John Payne），佩恩曾担任拜耳动物健康公司（Bayer Animal Health）的掌门人尽管2008年爆发了金融危机，但在佩恩的领导下，班菲尔德宠物医院仍然计划在。

2009年招聘新员工（当时，仅有13家企业打算这样做）班菲尔德宠物医院在从单个诊所发展为全美连锁的历程中，向宠物诊疗这个行业发起了截然不同的挑战，比如，它不懈地关注宠物的预防保健班菲尔德宠物医院过去是并将继续是宠物预防保健运动方面的领导者，而其他宠物医院才刚刚开始接受这项运动。

班菲尔德宠物医院从一家由创始人做出所有关键决策的创业型企业转变为了一家将决策和问责分布于各个层面的多元型企业为了充分发挥全国连锁经营的规模经济优势并提高同比收益，班菲尔德宠物医院需要在其企业层面及其诊所门店连锁网络推行更严格的财务及运营行为准则，并部署更加标准化的运营流程。

2009年，托尼·于贝尔加入班菲尔德宠物医院并担任首席运营官；2012年，于贝尔被任命为总裁兼首席执行官毕业于加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森商学院的于贝尔与零售行业和医疗保健行业的关系十分密切，他曾担任过。

6年的欧迪办公用品公司高管，在此之前，于贝尔还曾任职于麦肯锡医疗保健机构多元零售业务方面的背景使得于贝尔这位新任首席执行官在面对班菲尔德宠物医院庞大的业务网络时具有得天独厚的优势但是，一些关键分歧的存在仍然使得这家宠物医院显得难以领导。

尽管这家宠物医院具有传统零售连锁店的外在特征（独特的企业标志会在850多个地方与客户见面），但该宠物医院的经营在许多方面都是独一无二的，且市场上鲜有对应的成功范例与其零售合作伙伴PetSmart或其母公司。

—包装消费品行业的领导者玛氏公司不同的是，班菲尔德宠物医院的核心业务是为宠物及宠物主人提供医疗服务，并定期处理从新生小狗问诊到紧急服务等具有更高程度的不确定性和可变性的问题因此，这家宠物医院的业务模式风险更高。

—这样的业务模式最终需要一种新的组织结构，其中需要包括一种与众不同的医疗和运营双重领导模式，以及一种严格的、跨越企业各个层面的业绩管理流程我们可以将班菲尔德宠物医院与传统零售连锁店做个对比在传统零售连锁店中，不管门店经理可能拥有什么样的技能和专业知识，他最终都是在大致相同的环境中工作，包括销售、定价、促销物品等在内的门店。

“关键参数”都是被集中控制的但是，在班菲尔德宠物医院，情况并不是这样的在2000平方英尺的诊所门店里，班菲尔德宠物医院为客户及其宠物提供了包括X光检查、化验、紧急救护和外科手术等在内的广泛服务于贝尔说，。

“我们提供的一系列服务要远比一家零售商提供的服务复杂，我们与客户及其宠物合作，并为他们提供终身护理这种关系要比一般的零售交易关系深刻得多”让事情变得更棘手的是班菲尔德宠物医院的员工构成—2900多名受薪兽医，以及一支由。

13 000多名技术人员及业务管理人员组成的多元化支持队伍明智地促进人才与工作环境融合是班菲尔德宠物医院新经营理念中的关键一环于贝尔说，“我们拥有一个非常多元化且分布广泛的员工团队，我们需要围绕共同的愿景和文化来使员工之间建立联系。

”在设法保持其医疗专业人员的完整性和独立性的同时，班菲尔德宠物医院还试图通过制定新的业务流程来提高其诊所门店的灵活性、高效性、决策速度和盈利能力另外，班菲尔德宠物医院的战略侧重于为客户及其宠物提供令他们满意的体验。

这需要将优秀的兽医、经过改进的预防保健方案和始终令人愉悦的门诊就诊服务结合起来除了改善客户及其宠物的健康状况外，于贝尔还希望，最终能够在班菲尔德宠物医院的850多家诊所门店中复制卓越的客户体验获得认可班菲尔德宠物医院的领导层成员十分清楚，任何路线的改变都需要来自其受薪兽医的承诺。

于贝尔说，“我们的全部业务皆取决于兽医和我们所提供的护理质量，提供优质药品是我们业务的核心，我们的兽医把医疗放在首位，这与零售商的门店经理有很大不同”班菲尔德宠物医院的领导团队需要找到一种将“运营文化”

和“医疗文化”相融合的方法他们要让兽医明白“自己就是更大规模运营和更高目标的一部分”这一点，要让运营人员理解医疗服务的复杂性于贝尔说，“兽医往往是抱着他们将为一家医院长久工作的观念和想法开始自己的职业生涯的。

我们面临的挑战在于，既要让他们感觉到自己是保障这850多家诊所门店持续运营的一部分，又要让他们体会到这一庞大组织在医学研究和相关资源方面所能享有的巨大潜在利益，并且意识到自己是价值130亿美元的全球宠物诊疗业务的一分子。

除此以外，还要让他们意识到自己是坐拥350亿美元市值和7万名员工的玛氏公司的一分子”班菲尔德宠物医院要面对的其他挑战包括突破与医疗诊所运作方式有关的传统观念例如，在其发展初期，该医院就率先在其诊所门店提供了宠物预防保健服务，并通过高效的后台组织体系在整个组织中始终如一地提供该项服务。

在看到医疗效果以及自己是如何利用班菲尔德宠物医院的实力和规模、自己的知识及研究来真正改变行业和同行的行为后，班菲尔德宠物医院的兽医接受了“预防保健模式”，并持续引领着这种模式的发展此外，班菲尔德宠物医院的兽医还很清楚提高业务效率的必要性，而这意味着要采用一套新的经营原则。

于贝尔说，“我们之所以能在别人做不到的情况下蓬勃发展，原因之一就是我们在坚定不移地注重预防保健的同时注重经营业绩和效率”于贝尔首先建立了一个对卓越运营和卓越医疗两方面同等关注的领导团队—这对于加速实现成功所需的文化的转变而言至关重要。

于贝尔渴望确保班菲尔德宠物医院的优质医疗护理不会因自己的效率承诺而受损班菲尔德宠物医院的管理团队还致力于通过借鉴人类医学的最佳实践来为其医疗护理服务开发独特的质量模型事实上，多项研究都表明，护理质量会随着组织效率的提高而提升，这部分地是因为从业者犯的错误更少了。

以班菲尔德宠物医院这种规模的连锁宠物医院为例，效率的提高意味着宠物等待就诊的时间减少了，工作人员将宠物搬进和搬出笼子的次数减少了，宠物没那么紧张了，导致医疗失误的沟通失误概率降低了“当宠物没那么焦虑和紧张时，医疗效果会更好。

”于贝尔说然而，要在班菲尔德宠物医院的医疗专业人员和业务专业人员之间架起一座“文化桥梁”并非易事于贝尔很早就发现了这一点，他当时成立了一个致力于推动班菲尔德宠物医院转型的跨职能团队（由兽医和业务经理组成）。

于贝尔说，“有时，以一种前所未有的方式将‘医疗文化’和‘运营文化’融合在一起颇具挑战性对整个企业来说，这是一项艰巨的任务”为了达成新的共识，于贝尔重组了高层管理架构在这个过程中，班菲尔德宠物医院学到了组织设计方面的宝贵一课。

—改变企业的DNA和巩固新的思维方式需要人们在相当长的一段时间内不断付出努力“对我来说，最大的收获就是知道了影响文化需要多长的时间你必须对你想要去往何处非常用心，并确保你在不断强化你想要的行为”班菲尔德宠物医院的管理团队运用经典的组合管理技术巩固了医院自身的发展方向。

在确定了最有前景的计划之后，班菲尔德宠物医院的领导者制定了一项多年规划来实施相关战略，并建立了相应的业绩管理体系来跟踪各项具体目标的进展情况恶作剧：五只猴子实验“我们一直都是这样做的”—你常会在很多企业中听到这句抱怨。

事实上，“抵制变革”是企业突破业绩墙面临的最大障碍之一既然有更好的方法，那人们为什么还要抱着旧习惯不放呢？下面这个关于五只猴子的故事也许能解释个中缘由加里·哈默（Gary Hamel）和C.K.普拉哈拉德（。

C.K.Prahalad）在他们的《竞争大未来》（Competing for the Future）一书中描述了这样一个故事：一位实验者把五只猴子关进一个大笼子里笼子的中央竖着一根高高的杆子，上面挂着一束香蕉。

五只猴子中的一只爬上杆子，抓住香蕉这时，实验者用大量冷水喷射猴子，猴子没能拿到香蕉便从杆上滑了下来其他四只猴子尝试之后得到的是同样的结果最后，猴子们就只是在笼子里坐着，甚至不再尝试随后，实验者用一只新猴子替换了最初五只猴子中的一只。

新来的猴子进了笼子后，看到香蕉就决定去拿就在它准备爬上杆子时，其他四只猴子出手将它拽了回来过了一会儿，它就明白了是怎么回事儿如果它去拿香蕉，肯定会有什么问题或不好的事情发生后来，实验者多次用一只新猴子去替换现有的猴子，但每次都没有新猴子能爬到杆顶。

每只新猴子都得到了相同的信息：别爬那根杆子它们都不知道为什么不该爬，而只知道不要去爬—“我们一直都是这样做的”克服文化惯性是班菲尔德宠物医院在寻求业务转型时面临的最大挑战之一通过清晰的沟通、不断得到强化的新角色和责任以及严格的业绩衡量，班菲尔德宠物医院在改变根深蒂固的思维定式方面取得了重大进展。

突破障碍在制定了明确的战略后，班菲尔德宠物医院的高管就开始突破障碍，将医疗专业人员和业务专业人员团结起来支持共同的事业通过利用零售行业的组织设计实践来为自己企业的经营规划提供有用的信息，班菲尔德宠物医院的管理团队对组织结构进行了重组。

—将一组专注于业务的现场主管与一组职级相当的医疗主管配对这两组主管的共同目标是提高全部诊所门店的护理质量和一致性如果计划执行得当，班菲尔德宠物医院将会做到协同一致，并扩大业务和医疗两个领域中的最佳实践规模，而这可使整个宠物医疗行业及其所有同行都从中受益。

班菲尔德宠物医院之前曾组建一个区域经理团队，每名区域经理要负责监督多达60～70家诊所门店在新一届的班菲尔德宠物医院领导层成员看来，该团队的力量过于单薄，无法对单个诊所门店实施任何真正有效的监督“要控制的范围如此之大，你根本无法改变任何计划或流程，你能做的最多就是带着检查清单和白手套进去检查，或者是进去放下甜甜圈并跟大家打招呼。

”于贝尔评论道有鉴于此，新一届的班菲尔德宠物医院领导层成员制订的首批计划之一就是将每名区域经理的监督范围缩小至15家左右的诊所门店此举使得班菲尔德宠物医院在继续致力于优质护理的同时，拥有了推进增效措施和运营问责所需的有利因素。

尽管加强现场组织管理增加了一部分成本，但运营效率和员工生产力的提高将使此举获得额外回报随后，通过利用母公司玛氏公司开发的一项技术，班菲尔德宠物医院制定了一个独特的业绩管理流程，该流程针对员工（包括从医疗高管和业务高管到兽医助理等一线员工在内的所有人）的评估范围比这个行业通常采用的评估范围更广。

对班菲尔德宠物医院来说，至关重要的是为每位员工设定明确的预期并使贯彻问责制为了基于针对医疗、客户和员工三方面设定的目标来有效推进评估，该医院创建了一种相当于“战略计分卡”的工具接下来，班菲尔德宠物医院改变了业务经理与兽医之间的关系，并采取了措施来确保业务主管给予兽医应有的尊重。

于贝尔说，“我们促进了业务专业人员和医疗专业人员成为平等的合作伙伴对一些现场主管来说，这意味着他们要忘记与传统零售环境息息相关的旧思维模式”班菲尔德宠物医院内部的这种合作关系需要能够理解医疗专业人员心态的新型业务经理。

于贝尔说，“找到能够与兽医建立联系、能够欣赏兽医为诊所门店所做出的贡献以及能够理解兽医的语言和医学专业术语的运营经理，真的很关键”在理想情况下，班菲尔德宠物医院也可以聘请那些具有商业头脑的兽医，以使每个诊所门店都由一位兼具运营头脑与医疗技术的医疗主管来管理。

然而，紧张的劳动力市场供给要求这家医院采取一种变通的方法—由于认为班菲尔德宠物医院不太可能找到具有强大商业背景的足够多的兽医，于贝尔提出了一种他称之为“双重领导模式”的模式如今，班菲尔德宠物医院的兽医通过现场医疗管理团队。

“向上汇报”，业务主管则通过现场运营管理团队“向上汇报”尽管医疗主管和业务主管之间的合作关系“纵横交错”，但那些合作最终会汇聚于班菲尔德宠物医院的管理团队通过赋予班菲尔德宠物医院卓越的运营控制能力，该医院的新战略（明晰的领导方式和问责制强化了该战略）获得了回报。

于贝尔指出，对该战略的实施而言，业务团队和医疗团队的协同一直是个“巨大的推动因素”—协同不仅使得各诊所门店的决策更灵活、更快，而且改善了全部诊所门店的医疗护理质量而由此产生的市场动能也在源源不断地吸引更优秀的人才到班菲尔德宠物医院来工作。

与此同时，在业务层面制定更有效的问责制和行为准则一直是班菲尔德宠物医院“扩大优质服务创新”（如推出名为“最佳健康计划”的带有折扣的预防保健套餐）这项工作取得成功的关键此外，可以说，此举为班菲尔德宠物医院全新品牌战略（包括一系列新的营销计划）的提出指明了方向。

很显然，从一家地区诊所转型为一家全球性的宠物医疗服务提供商后，班菲尔德宠物医院收益颇多去年，班菲尔德宠物医院的同店可比销售额实现了两位数的增长，估计今年也会有类似的增长幅度—这是宠物医疗行业前所未有的增长水平。

在过去5年里，这家宠物医院的收益从不足5亿美元猛增到了10亿美元于贝尔说，“现在，这个行业中的其他企业都紧盯着我们，并会说‘哇，这些家伙看起来干得真不错，他们对宠物医疗行业产生了巨大影响’此外，许多企业也在开始走与专注预防保健、客户体验和卓越运营类似的道路。

”班菲尔德宠物医院的经历证明，在一个没有现成的成功模式可供借鉴的行业中，有效的治理方式加上大胆的领导方式可以从根本上改变一家企业取得这一成就的关键在于这家企业的领导者通过清晰的业绩管理流程（其中包括追究员工责任）来关联战略制定与战略实施的能力。

在一个以小规模经营者居多为特征的传统碎片化市场中，班菲尔德宠物医院正在开创一种利用规模和效率优势来实现卓越宠物护理及商业成功的运营模式三、铁腕执行力索引（清单）以下是对表13-1“铁腕执行力索引”的说明。

（1）在表13-1“铁腕执行力索引”的第2列，共有54条陈述（2）浏览全部陈述，为每条陈述圈出你所认同的程度的对应得分（不认同=0；部分认同=1；非常认同=2）（3）将54条陈述的得分相加如果得分在0（含）～

35分之间，那表示你们公司与“铁腕执行”相距甚远，且存在重大风险如果得分在35（含）～72（含）之间，那表示你们公司拥有良好的“铁腕执行”实践，但还有一些差距需要弥补如果得分超过72分，那表示你们公司正在有力地践行。

“铁腕执行”。表13-1　铁腕执行力索引

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